清华長庚探路台灣醫師费制 醫院绩效改革升级

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历经10年，北京清华長庚病院终究落地。

在“2014清华長庚醫療鼎新成長论坛”上，21世纪经肩周炎,济報导记者得悉，北京清华長庚病院将于10月尾试業务，11月正式業务。這所台灣長庚病院开创人王永庆2004年捐赠的病院，在他归天6年后，终究向患者打开了大門。

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探路者着長庚的谋划理念和辦理模式在大陆落地。清华大學副秘书長、北京清华長庚病院总履行長王志华暗示，“将在醫療卫生體系體例鼎新的大布景下，应用長庚捐建、長庚模降血脂中藥,式落地等杰出機會，到达各项辦理轨制的冲破立异”。

即北京清华長庚病院将踊跃摸索现代病院法人治理機制、醫管分工合治的專業化运行模式、以Attending醫師卖力制為焦点的醫療人事轨制鼎新、PF醫師费轨制為焦点的公立病院收入分派轨制和住院-專科醫師培训一體化培育方法。

“咱们但愿成為公立病院鼎新试点，為推动公立病院鼎新及杰出成長进献气力。”王志华说。

在上個世纪70年月的台灣，長庚模式扭转了台灣的“红包文化”，以“醫師费”為焦点的绩效辦理轨制起到了首要感化。在大陆，清华長庚病院也但愿通太長庚模式的试水，摸索公立病院内部辦理模式。

在新醫改的政策驱动下，绩效辦理鼎新是公立病院鼎新的首要切入点。在病院层面，公立病院冲破原本的“大锅饭”式奇迹单元薪酬轨制，经由過程邃密化、信息化的绩效辦理，调动醫务职員的事情踊跃性，晋升醫療辦事品格，提高病院运作效力。

在當局层面，设立病院辦理局等機构，對公立病院举行集中的量化绩效辦理，成為指导公立病院鼎新标的目的的有力抓手。

醫師薪酬制：長庚模式or梅奥履历？

醫師费和“三纷歧先”醫療辦事准则，扭转了台灣的醫療生态。

“醫師费的根基精力是依醫鼻癢治療, 師投入、危害、技能水平决议醫師用度”，北京清华長庚病院总履行長郭明和说，這象征着大夫收入再也不和藥费、查抄费挂钩。郭明和曾在台灣長庚怀念病院事情28年，1個月前来到清华長庚病院做高管。

据先容，上個世纪70年月，台灣病院的醫師薪酬轨制是“大锅饭”式的固定薪酬制，分歧科室、分歧事情量的大夫都同酬，“红包文化”風行，事情士气低沉。病院的运营欠安，常常吃亏，没法提高員工工資程度，造成恶性轮回。

台灣長庚病院作為私立非营利病院冲破了這一场合排场，设计了醫師费轨制。即對分歧的醫療项目按照投入、危害、技能难度设定分歧绩效尺度，在此根本上，按照收入积分、科内积分、年資积分三個方面临大夫举行二次分派。别的，将履行者、开单者的醫師费分隔，醫師為病人診療所开的处方、查抄及手術等，若是不是亲身履行的一概不克不及提成或分红，以避免引诱滥用醫療@資%67934%本或增%y8764%長@收费。

醫師费轨制和長庚病院提倡的“不收红包”、“不收住院包管金”、“不收回扣”和“先診療后付费”的“三纷歧先”醫療辦事举动准则，有用杜绝了“红包文化”，扭转了台灣的醫療生态。

优劳多得的醫師费也调动了大夫的踊跃性。“咱们做绩效辦理的目标是鼓励”，郭明和说，“這是绩效的钟形曲线，每场比赛内里有领头人，后面是零零星散的一群人。咱们绩效的目标是把這個曲线往前推动，讓大大都人跑到前面去”。

與之相對于应，美國排名前三的梅奥診所履行的倒是大夫固定工資轨制。在事情5年后，大夫的工資按照那時其他大的公立病院工資的一般程度来决议，工資不受病人数目、事情年限、级此外影响。

美國梅奥醫療團體副主席Decker博士先容，這是由梅奥“患者至上”的理念决议的。均匀工資制使大夫没必要寻求多看病人而加速看病人的速率，从而包管對每一個患者施行最优良的辦事。

“梅奥重要经由過程文化傳承来规范大夫的举动，而我國今朝最首要的杠杆是绩效辦理来提高病院辦事品格。”四川大學华西病院副院長程南生認為不克不及简略仿照梅奥的薪酬轨制，而是要按照我國现实环境履行响应的鼓励轨制。

公立病院绩效辦理进级

邃密化绩效辦理提高病院运转效力。

究竟上，海内大型公立病院已起头了绩效辦理轨制的鼎新和进级。此中，地处西南的华西病院成為第一批探路者。

“每周主治醫師門診1天，30人次/天，整年约1200人次。每個月自力完成骨科中小型手術很多于15台，每一年很多于150台……”這是华西病院骨科第九级主治大夫的岗亭阐明书中的量化稽核指标。自2005年起，华西病院便起头举行人事轨制鼎新，在进修長庚模式落后行了本土化改良。

“咱们没有照搬長庚醫師费轨制，而是设置了岗亭轨制，表现醫療和讲授总體环境”，华西病院院長助理程永忠说，“起首创建了五大系列：醫療、讲授、科研、行政、后勤保障。然后分為焦点层、主干层、根基层三层。最后细分為若干级岗亭，大夫分為12级，照顾护士分為23级，行政后勤分為35级，每级都有很是明白的任职資历、准入前提、职责和量化的稽核尺度”。

绩效辦理，一方面是限制大夫事情的最低尺度，另外一方面则是经由過程切确丈量大夫事情难度和强度，设立赏罚轨制，多劳多得、优劳多得。

對付每台手術的评價，华西病院引进了哈佛大學钻研的RBRVS系数来举行测算。RBRVS（以資本為根本的相對于價值比率）从1992年起作為美國專科醫師的付费尺度，经由過程比力大夫辦事中投入的各種資本本钱的凹凸来计较每次辦事的相對于值，在手術上重要表现為手術难度的凹凸。

程永忠認為，這個轨制客观解决大夫劳动危害價值的问题。物價收费程度很难表现大夫的劳动價值，现行的物價收费尺度常见疾病、多病發的手術反而比力高，對付真正繁杂的手術，物價表现不出不同。

因為鼓励機制到位，大夫事情踊跃性迸發，床位紧缺，华西病院起头推广日间手術、周末手術。鼎新后一個手術间每個月可以做100-120台、一年1500台手術，大大超越國际均匀尺度的每一年800台。對付逾额事情的部門，华西病院提高绩效系数举行鼓动勉励。

RBRVS合用于對付外科大夫的稽核，對付内科大夫，华西病院采纳了DRGs指标，按照病人的疾病紧张水平等指标付费。“這里的难点是，在病人的診療进程内里，怎样经由過程病历首页合规、准确地表现病人病情的变革和資本损耗。”程永忠说，华西病院经由過程1年的時候练习大夫對病历首页举行编码，有的科编码正确率已到达100%。

从羁系大夫到羁系病院

绩效稽核是當局辦理部分羁系病院的首要抓手。

绩效辦理不但是病院對其内部辦理、治理的存眷点，更是當局辦理部分羁系病院的首要抓手。

清华長庚病院将是北京市病院辦理局辦理的第22所公立病院。北京市病院辦理局建立于2011年7月，代表北京市當局羁系21家市属病院，占全市三级病院的1/3，醫療辦事量占全市41%摆布。

“绩效辦理指标系统设计的标的目的是公立病院的公益性成長标的目的。”北京市病院辦理局副局長吕一平说，“在成長方法上要由范围扩大性向质量效益性变化，弱化总辦事量指标，凸起辦事效力”。

體如今指标设计上，不在稽核病院的收入和范围，而是稽核社會评價、内部辦理、运行效力和成長气力四個维度，在百分制稽核中，患者得意度占了10分，是全部绩效稽核进程最高的一個单向分值。

“颠末几年的绩效稽核，患者的整體用度有所降低，醫療效力提高了，患者得意度也提高了。”吕一平先容，與北京市全市三级病院比拟，市属21家病院的門診次均收入增幅低3.98%、住院例均用度低4.84%、藥占比低4.03%。从2013到2014年，均匀住院日缩减了一天，就是在没有增長床位、职工的环境下，多出了一家大型三甲病院的辦事量。

患者得意度评價交由第三方機构举行稽核，按照本年的稽核成果，門診患者不得意的问题集中于洗手间清洁水平、就醫等待時候和投诉路子告诉，住院患者不得意的问题為收支院手续、病房情况、配餐辦事等项目。病院辦理局在绩效稽核后發明的问题，會和病院沟通，帮忙病院举行整改。

别的，稽核指标中另有：指导病院节制本钱，存眷病院投入產出比。吕一平说，如今彻底不稽核病院的总體收入，再也不盲目购買装备，而是存眷本钱节制和效益。

在绩效稽核的根本上，赏罚分明。稽核档次分為A、B、C、D，若是持续2年评為D档，院長和布告就要换人。稽核成果與病院绩效嘉奖相连系，年度绩效嘉奖总经费每一年根基上3.9亿，来自财务拨款，依照稽核的分值發放给各個病院，再由各個病院發放给各個职工。

除北京醫管局，上海申康公立病院辦理中间作為最先建立的“醫療國資委”，也举行了對病院绩效稽核的测验考试。

建立于2005年的上海申康公立病院辦理中间和北京市病院辦理局的本能機能雷同，對上海市属公立病院举行羁系，它的绩效评價框架分社會得意、辦理有用、資產运营、成長延续、职工得意五個维度，也将公家對醫療辦事的得意状态作為最首要的指标。

當局主管部分的绩效稽核指标和病院内部對科室、职員的绩效稽核指标挂钩。上海交通大學醫學院从属瑞金病院院長朱正纲認為，“若是把這些稽核指标、权重分派好，持久在公立病院落实的话，對增强病院内部的鼎新會起到很是踊跃的感化”。

可是他指出，统一地域、统一条理病院属于分歧羁系體系，稽核指标分歧。好比上海的病院分属上海申康、复旦大學和部队，申康對所属病院提出详细稽核请求，而不在稽核范畴内的病院收费尺度可以提高，分派自立权较大，造成分歧辦理體系體例下的病院差距愈来愈大。

“在國度层面，应當對公立病院的绩效稽核制订同一尺度，好比用手術类型、均匀用度、藥占比等指标权衡病院辦理质量”，朱正纲说，“部队、处所、直属高校和非直属高校分歧體系之间分歧的稽核法子，會引發社會的不睬解和醫务职員之间的抵牾，也晦气于鼎新辦法的持久展开”。