台灣民营醫院的“鲶鱼效应”

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我國台灣地域面积约即是2個多北京，1/3個浙江，却成為享誉世界的醫療中间。全世界前200名病院中，我國台灣占了14家，仅次于美國及德國。但是，上世纪7線上捕魚,0年月，它也遭受過醫療系统紊乱、醫患瓜葛严重的窘境。

1995年，台灣推广“全民醫保體系體例”进程中，以成長社會保险来替换當局出資辦公立病院，使台灣的醫療系统逐步由當局直接新竹借款,筹資创辦病院，转向當局直接筹資补需求方，民营機构供给醫療辦事的模式。

公立病院病床占据率从上世纪80年月的90%降低到2010年的34%，2010年公立病院的市场占据率仅為31%降尿酸藥物,，民营病院市场占据率為69%。

台灣地域在推动公立病院鼎新进程中，也發生了一多量深受公众接待的高水布衣营病院，如長庚病院等。

1976年，台塑大王王永庆投資开辦長庚病院。那時，陪伴鼓动勉励私家本钱的大情况，醫療行業也鼓动勉励民資进入。因而，長庚病院应运而生。它仿效美國病院模式，以患者為中间成為其辦理焦点。几年吃亏期后，该院得到15%的年利润率，成為台灣最赚钱、也最令病患得意的病院。其診療流程再造、本钱核算模式等尤其先辈。台灣各大企業團體纷繁效仿，非公立病院一時風靡。

面临民营病院的强势竞争，台灣公立病院的市场份额不竭降低，當局對公立病院的投入也大逆转，并以优惠政策刺激鼓动勉励私家醫療本钱，公立病院终极被迫鼎新。以闻名的台大病院、台北荣总病院启动鼎新為标记，台灣醫療辦事業从此提高效力，进入良性竞争。